Como contratar o primeiro gestor comercial: guia para o dono

Contrate o primeiro gestor comercial quando o processo estiver documentado, houver vendedores para liderar e o dono estiver preso à gestão do time. Busque quem sabe formar pessoas e operar por indicadores, não só quem vende bem. Sem processo, metas e dados, a contratação tende a falhar em poucos meses.

Para muitas empresas, esta é a contratação mais arriscada da fase de crescimento. Um gestor errado custa salário, meses de operação e, às vezes, os melhores vendedores. Este guia é para o dono que já decidiu sair do dia a dia. Se você ainda está decidindo como sair, comece por como o dono sai da operação de vendas. Aqui o assunto é a contratação em si.

Você já precisa de um gestor?

Antes de abrir a vaga, confira as condições. Quanto mais itens estiverem faltando, maior o risco.

Quando faltam as duas primeiras, a escolha pode ser outra: estruturar antes, com ajuda interna ou externa, e contratar depois. Em uma equipe bem pequena, um vendedor sênior com função de líder pode ser um passo intermediário.

Promover ou contratar de fora?

O erro clássico é promover o melhor vendedor como prêmio. Vender e gerir são trabalhos diferentes. Quem vende bem tem prazer em fechar; quem gere bem tem prazer em ver outra pessoa fechar. Se quer recompensar um grande vendedor que não quer liderar, use um plano de carreira com trilha de especialista.

Qual perfil procurar?

Escreva primeiro o que o gestor precisa entregar. Só depois descreva a pessoa. Em uma empresa que está contratando o primeiro gestor, o perfil costuma ser o de um "construtor", não o de um mantenedor.

Competências essenciais

• Formar pessoas: faz coaching, dá retorno e acompanha reuniões.
• Operar por indicadores: lê funil, conversão e pipeline e transforma isso em ação.
• Construir processo: escreve, testa e ajusta.
• Vender junto: consegue entrar em uma negociação difícil, sem assumir tudo.
• Conversar com marketing: discute qualidade de lead e canal com argumentos.

Sinais de alerta

• Só fala de resultado individual: "eu vendi", nunca "o time cresceu".
• Vem de operações grandes, com toda a estrutura pronta, e não mostra disposição para fazer o básico.
• Atribui fracassos sempre a produto, marketing ou mercado.
• Não sabe dizer os números da operação anterior.

Experiência em empresa grande não é um problema. O problema é nunca ter construído nada. Pergunte o que já existia quando a pessoa chegou.

Como definir a remuneração?

Não há valor universal. Pesquise no seu mercado, cidade e porte. Três cuidados ajudam a desenhar a oferta:

• Fixo que sustente o cargo. Um gestor construindo processo não pode depender só de comissão no início.
• Variável ligado ao time. Remunere pelo resultado da equipe, nunca por vendas próprias. Comissão por venda individual cria competição com os vendedores.
• Período de transição. Nos primeiros meses, considere uma garantia ou metas de implantação, como CRM em dia e rituais rodando.

Veja como desenhar isso em remuneração variável de vendedores.

Faça o diagnóstico gratuito da Nexo e confirme se a sua operação está pronta para receber um gestor comercial.
Fazer o diagnóstico gratuito

Como conduzir o processo seletivo?

1. Escreva a vaga com resultados

Em vez de "liderar equipe", escreva: "Em seis meses, ter revisão semanal de pipeline, onboarding documentado e previsão de vendas confiável".

2. Peça uma análise real

Prepare um caso com dados reais da empresa ou uma versão anonimizada, depois de assinar um termo de confidencialidade. Dê o funil e peça: "Onde você atuaria primeiro?". Uma boa resposta faz perguntas antes de receitar.

3. Faça perguntas sobre o passado

Perguntas abertas sobre comportamento revelam mais que hipóteses:

4. Faça uma simulação de coaching

Peça que a pessoa analise a gravação de uma venda autorizada e dê retorno para um vendedor, em uma sessão simulada. Você verá como ela ensina. Use o roteiro de sessões 1:1 produtivas como referência para avaliar.

5. Cheque referências certas

Se possível, fale com pessoas que foram lideradas pelo candidato, além dos antigos chefes. Pergunte: "O que você aprendeu com ele?" e "Você trabalharia com ele de novo?".

6. Inclua a equipe no fim

Uma conversa curta com o time ajuda a ver o encaixe. A decisão continua sendo sua, mas o time entende melhor a mudança quando participa.

Como devem ser os primeiros 90 dias?

Muitos contratos falham por falta de plano para a entrada, não por erro na escolha. Um roteiro:

Dias 1 a 30: aprender

• Acompanhar reuniões e ler conversas.
• Vender ou atender alguns clientes para sentir o processo.
• Conversar individualmente com cada vendedor.
• Entender dados, marketing e motivos de perda.
• Entregar um diagnóstico com os três maiores problemas.

Dias 31 a 60: organizar

• Assumir a revisão semanal do pipeline. Use a cadência de revisão.
• Iniciar 1:1 semanais.
• Corrigir critérios do funil e campos do CRM.
• Alinhar com marketing a definição de lead qualificado.

Dias 61 a 90: assumir

• Responder pela previsão de vendas.
• Assumir metas do time.
• Propor plano para o semestre.
• Tomar decisões de alçada sem passar pelo dono.

O que muda no papel do dono?

A contratação falha com frequência porque o dono não sai. Combine algumas regras:

• Vendedores não levam mais assuntos direto a você.
• Discordâncias são tratadas em particular, nunca na frente do time.
• Você pode entrar em contas estratégicas combinadas, não em qualquer negociação.
• Reunião semanal com o gestor, com pauta de indicadores.

Se você mudar as regras por conta própria, a autoridade do gestor some em uma semana. Anuncie a mudança ao time e aos clientes que forem afetados. A partir daí, sustente-a.

O que preparar antes de o gestor chegar?

Uma boa entrada começa antes do primeiro dia. Se a pessoa chega e não encontra acessos, números nem contexto, perde semanas procurando informação. Reúna um pacote simples:

• acessos ao CRM, às ferramentas de atendimento e aos relatórios de marketing;
• histórico de vendas, metas e motivos de perda dos últimos períodos;
• playbook, tabela de preços, política de desconto e plano de comissão atuais;
• lista de contas estratégicas e o que foi combinado com cada uma;
• apresentação para o time, feita por você, explicando por que o cargo foi criado.

Conte também o que não funciona. Esconder problemas para causar boa impressão só atrasa o diagnóstico. Combine ainda quais decisões já são do gestor desde o primeiro dia e quais serão passadas com o tempo. Em especial, deixe claro se ele poderá contratar e demitir, porque essa dúvida costuma aparecer logo no primeiro mês e pesa na autoridade dele diante da equipe.

Como avaliar o gestor nos primeiros meses?

Não avalie só pela receita, porque ela reage com atraso. Acompanhe indicadores de condução:

Se os sinais forem ruins, converse cedo. Uma contratação errada mantida por mais tempo custa mais do que uma correção rápida.

Conclusão

Contratar o primeiro gestor comercial é trocar a sua presença por um sistema. Isso funciona quando há processo para gerir, um perfil construtor, um plano de 90 dias e um dono disposto a sair de verdade.

Quer preparar a operação antes de abrir a vaga? Faça o diagnóstico gratuito da Nexo.
Fazer o diagnóstico gratuito

Se ainda falta processo, veja a estruturação comercial. Para ter apoio na gestão enquanto a empresa não tem esse cargo, conheça a assessoria comercial.